Logistik neu denken: Audis Weg zur resilienten Supply Chain (feat. Dieter Braun)

00:00:00: Ja, Janik, man kann es eigentlich nicht anders sagen, globale Lieferketten in der Autoindustrie

00:00:05: stehen einfach massiv unter Druck, geopolitische Spannung, volatil Märkte, steigende Kosten,

00:00:12: zwingen natürlich Unternehmen irgendwo auch dazu, Erologistik vielleicht neu zu denken,

00:00:17: resilienter aufzustellen, digitaler aufzustellen, nachhaltiger natürlich auch.

00:00:21: Das haben wir ja an einigen Stellen ja auch schon besprochen, oder?

00:00:23: Ja, das ist richtig Pascal.

00:00:25: Gleichzeitig aber auch, muss man sagen, wird die Supply Chain mehr denn je auch zu einem

00:00:29: ja strategischen Hebel für Effizienz in der Produktion natürlich, für die Zufriedenheit

00:00:34: der Kunden, wichtiges Thema und natürlich auch für den wirtschaftlichen Erfolg im Wandel

00:00:41: in der Transformation hin zur Elektromobilität.

00:00:43: Absolut richtig, die Frage ist dann natürlich an der Stelle aber, wie Autohersteller denn

00:00:48: dann diesen Herausforderungen begegnen, welche Technologien, welche Tools und welche Talente

00:00:54: braucht's am Ende dafür.

00:01:01: Und Janik, das wollen wir aber nicht nur einfach miteinander besprechen, wir wollen

00:01:14: nicht über die Supply Chain reden, sondern mit der Supply Chain sozusagen, denn bei uns

00:01:19: ist heute ein ausgewiesener Logistik- und Lieferketten-Spezialist, er ist bei Audi der

00:01:24: breiteste Supply Chain, verantwortet außerdem die logistische Planung und die Werklogistik-Funktionen,

00:01:29: wir freuen uns sehr auf Dieter Braun.

00:01:31: Hallo Herr Braun.

00:01:32: Hallo zusammen, mich freut es auch total, dass wir über das Thema sprechen können.

00:01:37: Hallo.

00:01:38: Ja, wir haben es ja gerade schon angedeutet, die Anknüpfungspunkte sind nicht nur aufgrund

00:01:42: der Vielfältigkeit ihrer Rolle natürlich heute gegeben, sondern auch, weil einfach

00:01:46: die Herausforderung, die globalen Herausforderungen, die es momentan in der Auto-Branche gibt,

00:01:52: eine Gemängelage ist, die natürlich vor allem die Logistik und die Supply Chain in besonderem

00:01:57: Maße herausfordert.

00:01:58: Herr Braun, ich habe den Eindruck, langweilig wird Ihnen momentan nicht, oder?

00:02:02: Langweilig wird es uns wirklich nicht, aber langeweile wäre auch nicht wirklich das,

00:02:07: nach was wir streben.

00:02:09: Ich glaube, diese Herausforderungen sind auch anspannend für uns, uns weiterzuentwickeln.

00:02:15: Und in diesem Sinne haben Sie bei allem Schlechten natürlich auch was Positives.

00:02:18: Ja, genau diese Weiterentwicklung ist das, was wir heute aufgreifen wollen.

00:02:23: Herr Braun, vielleicht mal zum Start, nehmen Sie uns doch mal so ein bisschen mit, wenn

00:02:26: man einen kleinen Blick auf Ihre To-do-Liste, wenn wir so aufs aktuelle Jahr und auf die

00:02:30: aktuellen Herausforderungen schauen, was sind denn so Ihre wichtigsten Prioritäten in der

00:02:34: Supply Chain-Organisation, vielleicht die wichtigsten KPI's, die Sie anstreben, die

00:02:39: wichtigsten strategischen Ziele.

00:02:41: Vielleicht nehmen Sie uns mal ein bisschen mit, was momentan so auf Ihrer Agenda steht.

00:02:44: Ich fange mal an, im Moment sind wir an der glücklichen Lage, dass wir als Audi viele

00:02:49: neue Produkte in den Markt bringen.

00:02:52: Tolle Produkte, begeisterte Produkte.

00:02:53: Und unser Job als Ply Chain ist natürlich für eine Markteinführung sicherzustellen,

00:02:59: dass die Produkte dann auch rechtzeitig beim Handelssinn, dass eine Markteinführung funktionieren

00:03:03: kann.

00:03:04: Das funktioniert innerhalb Europas, aber auch zwischen Übersee, der neue Q5 kommt nach

00:03:09: USA, Autos aus Ingolstadt, Neckars, Olmkjör, kommen nach USA.

00:03:14: Und diese Ketten zu organisieren, das ist eine der Hauptprioritäten, die wir im Moment

00:03:19: haben.

00:03:20: Das Zweite ist natürlich, bei all diesen geopolitischen Herausforderungen immer eine Lösung zu finden,

00:03:26: dass das System weiter am Laufen bleibt.

00:03:29: Die sind ja vielfältig, auch täglich neu, auch unter wechselnden Spielregeln.

00:03:33: Das ist sicher eine große Herausforderung.

00:03:35: Und dann geht es ganz stark darum, heute für morgen vorzuzeugen.

00:03:40: Also Investitionen in Digitalisierung, Investitionen in Automatisierung, Investitionen in Resilienz.

00:03:46: Und Investition heißt auch Investition in Köpfe, in Talente, in Skills, in Tools.

00:03:52: Das ist ein kompletter Prozess, den wir da haben.

00:03:56: Und das ist aber auch der, der die komplette Transformation dann auch möglich macht.

00:04:00: Jetzt ist ja die Lieferkettenstrategie von Audi, ist ja schon ganz eng, auch mit der

00:04:06: Produktionsvision der 360 Factory verknüpft, also der ganzheitlichen digitalen, effizienten

00:04:12: Produktion.

00:04:13: Welche Rolle spielt denn die Logistik innerhalb dieser Vision und wie spielt das ineinander?

00:04:17: Also A ist unsere Logistikstrategie natürlich zu 100% abgeleitet aus dieser 360 Factory.

00:04:24: Wir zahlen da zu 100% ein.

00:04:26: Wir haben auch innerhalb der 360 Factory ein Handlungsfeld, das wir verantworten.

00:04:30: Das sind die größte Überraschungen, heißt Lieferkette.

00:04:33: Das heißt, da kümmern uns dort um all das, was als Lieferkette einen Wettbewerbsvorteil

00:04:38: bringen kann.

00:04:39: Und darin behandeln wir natürlich all diese Dinge, die eben schon aufgezählt haben wie

00:04:43: Digitalisierung, Automatisierung, aber auch Decarbonisierung und zahle somit natürlich

00:04:48: in die Effizienz, somit in das Thema Nachhaltigkeit, somit in das Thema Attraktivitäten, Flexibilität

00:04:54: ein, was ja die vier Handlungsfelder der 360 Factory sind.

00:04:57: In diesem Sinne 100% daraus abgeleitet und uns noch einmal zu sagen, es ist eine tolle

00:05:02: Strategie, weil sie diesen 360 Grad Ansatz hat und nicht nur einen Teil fokussiert.

00:05:08: Ja, jetzt haben wir natürlich gerade auch schon ein wenig die Kostenstruktur, so im

00:05:12: Intro auch schon angesprochen, dass die Kostensituation natürlich auch eine ist, die Logistik natürlich

00:05:18: trifft.

00:05:19: Im Spiel von der 360 Factory erklärtes Ziel, auch die Fabrikkosten signifikant zu setzen

00:05:25: bis in die 20, 30er Jahre hinein, gibt es eigentlich ganz ähnliche Ambitionen auch in der Logistik,

00:05:30: wenn man auch daraus mal ableitet, nicht nur die reinen Inhaltlichen, sondern vielleicht

00:05:33: auch die Anforderungen, die man an sich selbst stellt, die damit verbunden sind mit der Vision.

00:05:37: Also A, natürlich sind wir ein Bestandteil dieser Fabrikkosten und damit müssen wir auch

00:05:42: unseren Beitrag leisten, um das Gesamtziel zu erfüllen.

00:05:45: Ja.

00:05:46: B, wir haben eigentlich zwei Stoßrichtungen, um diesen Beitrag zu leisten.

00:05:50: Das eine ist immer im aktuellen Business besser zu werden.

00:05:54: Da gibt es immer noch, man mag es nicht glauben, tolle Ideen nach all den Jahren schon hundertmal

00:05:58: drüber gegangen, findet man doch noch mal was.

00:06:00: Aber B, der viel größere Punkt ist, heute Randbedingungen für die Zukunft zu schaffen,

00:06:07: wenn neue Produktanläufe sind, indem er gute Produktbeeinflussung betreibt, die es einem

00:06:13: ermöglichen, unter besseren Randbedingungen günstiger zu wirtschaften.

00:06:16: Da ist viel mehr Potenzial drin, als im heutigen ist, der 2000er KVP-Workshop zu machen, bringt

00:06:23: immer noch was, aber der größere Sprung kommt über das Thema Beeinflussung der Randbedingungen

00:06:28: der Zukunft.

00:06:29: Was mich an der Stelle nochmal interessieren würde, wenn Sie jetzt nochmal diese ganze Vision

00:06:33: beschreiben, die für die Audi-Logistik jetzt angesetzt wurde, vielleicht nehmen Sie auch

00:06:39: mal unsere Zuhörer in mit, die sich vielleicht in dem Thema Logistik nicht so sehr auskennen.

00:06:44: Da würde mich jetzt auch zum Beispiel eine Frage interessieren.

00:06:46: Ganzheitliche Strategie, das ist natürlich, wenn man über Logistikprozesse nachdenkt,

00:06:52: natürlich eins, was ja eigentlich sehr naheliegend ist, dass man das ganze System Logistik über

00:06:57: das gesamte Produktionsnetzwerken ganzheitlich betrachtet.

00:07:01: Aber vielleicht können Sie uns mal einmal zurücknehmen, wie sah es denn vor 10, 20 Jahren

00:07:04: raus, oder wie sehr hat sich das auch in den letzten 10 Jahren da auch verändert zu einem

00:07:11: ganzheitlicheren Prozess?

00:07:12: Also, eigentlich ist es so, die große Veränderung, die ist gerade mal 5-6 Jahre her bei uns, das

00:07:20: war eine organisatorische Veränderung.

00:07:22: Und zwar haben wir die einzelnen Logistikfunktionen im Unternehmen unter einer einheitlichen Organisation

00:07:29: zusammengebracht.

00:07:30: Das hört sich jetzt sehr technisch an, organisationstheoretisch, der Hintergrund, aber und die Grundlage oder

00:07:38: die Möglichkeit, die uns das gegeben hat, war, wir haben zum ersten Mal gemeinsame Ziele

00:07:43: gehabt.

00:07:44: Und wir können heute Projekte realisieren, die in Summe für Audi vorteilhaft sind, aber

00:07:50: nicht für jeden einzelnen Standort.

00:07:52: Und das ist natürlich trotzdem sinnvoll, das zu tun, weil es in Summe vorteilhaft ist.

00:07:56: Und früher wäre der Standort Egoismus größer gewesen, jeder hat nur nach seiner Rechnung

00:08:00: geschaut, hat vielleicht verhindert, im Zusammenspiel gute Lösungen umzusetzen.

00:08:06: Das ist der eine Punkt.

00:08:07: Der zweite Punkt, über das in einer Organisation zu sein, kann man natürlich auch Expertise

00:08:13: viel besser ausbilden, weil ich nicht nur an meinen Standort tätig bin, sondern vielleicht

00:08:17: der Experte für alle Standorte bin.

00:08:19: Und das schult auch mich wieder, weil ich A-Dinge viel häufiger tue und B-Aber auch unter unterschiedlichen

00:08:25: Randbedingungen über meinen Tun nachdenken muss.

00:08:27: Geher ist anders als Ingolstadt, Geher ist anders als Neckarsohlen.

00:08:29: Changchun ist anders wie und so weiter.

00:08:31: Das heißt, weltweit tätig zu sein als Experte hilft immens, um besser zu werden und gleichzeitig

00:08:40: auch bessere Ergebnisse abzuliefern.

00:08:42: Das waren eigentlich zwei großen Änderungen, die diese organisatorische Änderung mit sich

00:08:46: gebracht hat.

00:08:47: Und deshalb möglich uns heute eine Menge Projekte umzusetzen und eigentlich auch sehr

00:08:51: gute Fortschritte bei Kennzahlen zu erzielen, was früher schwieriger möglich war.

00:08:56: Das ist ja was, was wir aus der IT, wenn wir von der Automotive IT-Seite unsere anderen

00:09:00: und anderen Magazinen kommen, ja auch immer sehr viel hören, dass es natürlich viele

00:09:05: Silos noch, viele Datensilos zum Beispiel gab oder natürlich auch in den Prozessen,

00:09:09: in der Organisation, in der Struktur natürlich auch Silo-Denken gab und sozusagen jeder in

00:09:14: seinen eigenen Fründen war und da wenig übergreifend gedacht wurde.

00:09:19: Und das ist ja für die Logistik, sage ich mal ganz, ganz zentral, dass man diesen übergreifenden

00:09:23: Blick eben auch hat.

00:09:24: Und gerade in so einem Konzernverbund, das ist ja nicht nur Audi als Marke, sondern

00:09:28: natürlich eingebunden, eingebettet in den Gesamtkonzern.

00:09:32: Also denke ich mal eine große Herausforderung, oder?

00:09:34: Ich würde es gerne nochmal sogar den Punkt von Ihnen aufgreifen und Ihnen nochmal eins

00:09:38: weiterdrehen.

00:09:39: Ich habe jetzt stark gesprochen von unserer Logistik-Organisation, Sie haben es noch

00:09:43: erweitert über die Logistik-Organisation im Konzern.

00:09:46: Aber auch bei Audi, was das Spannende für uns ist der letzten Jahre, ist diese intensivierte

00:09:52: Zusammenarbeit mit Vertrieb, mit Beschaffung, mit Finanz.

00:09:55: Weil dort können wir auch als Logistik, also Blei-Chain, einen Beitrag leisten, um nicht

00:10:02: nur Kosten zu sparen, sondern auch um Werte zu schaffen.

00:10:06: Wie schnell bringen wir ein Fahrzeug zum Kunden, wie schaffen wir es, Versorgungsengpässe

00:10:12: so durch zu managen, dass es eigentlich auch zu Vertriebsbedarfen passt und nicht nur

00:10:17: irgendwie gelöst wird.

00:10:22: Und da brauchen Sie die Daten aus allen Bereichen, da brauchen Sie transparente, offene Zusammenarbeit.

00:10:24: Und dort haben wir wirklich über die letzten Jahre einen großen Sprung nach vorne gemacht.

00:10:29: Ja, da nochmal deutlich unterstrichen, man braucht die gemeinsamen Datenbasis, man braucht

00:10:32: nicht nur gute Zusammenarbeit, damit man optimale Entscheidungen treffen kann.

00:10:36: Herr Bauern, jetzt kommen wir noch mal zu einem auch sehr herausfordernden Thema und sehr

00:10:41: abrisanten Thema eigentlich momentan.

00:10:43: Wir erleben ja, Sie haben es ja auch eingangs schon gesagt, momentan eine sehr fragile,

00:10:47: geopolitische Lage, wenn man es jetzt vielleicht sogar fast ein bisschen euphemistisch ausdrücken

00:10:51: möchte.

00:10:52: Stichworte sind China, Handelskonflikte, die sich gerade ausgestalten.

00:10:56: Wir sehen es jeden Tag in den Nachrichten, die Zollproblematik oder die dronenden Zöller

00:11:02: oder die aktiven Zöller, die jetzt schon in der Aktion sind sozusagen.

00:11:05: Vielleicht können Sie mal so ein bisschen erzählen oder beschreiben, wie es Ihnen aktuell

00:11:11: gelingt, in so einem Umfeld die Lieferketten widerstandsfähig, resilient zu halten und

00:11:17: zu bestalten.

00:11:18: Also zum einen ist es so, wir kommen aus einer Phase, 2020 Corona, 2021 Halbleiter-Krise,

00:11:26: dann kam Ukraine-Rusland-Konflikt, wir hatten Transportkrisen, wir hatten Suezkanal, die

00:11:32: Houthis.

00:11:33: Also eine Vielzahl von Krisen und wenn man ein Stück zurückgeht, war eigentlich schon

00:11:38: der Brexit eine kleine Zollkrise für diesen Blockchain, aber damals auch schon bewältigen

00:11:46: mussten.

00:11:47: Das heißt, ich habe ein sehr krisenerprobtes Team, das in der Lage ist, mit sich kurzfristig

00:11:55: verändernden Randbedingungen optimal umzugehen, sich auch nicht leicht aus der Bahn werfen

00:12:01: lässt.

00:12:02: Ich will eins kurz einfügen, als das so ein Höhepunkt der Halbleiter- und Corona-Krise

00:12:06: waren, haben wir zum Beispiel für unsere Mitarbeitung auf ein Resilienzprogramm gestattet.

00:12:10: Da reagiert jetzt nicht von der so bleitscheren Resilienz, sondern von persönlichen Resilienz,

00:12:14: also um auch dort nochmal Hilfsmittel an die Hand zu geben, persönlich besser mit solchen

00:12:19: Belastungen umgehen zu können, weil am Ende sind es Mitarbeitende, die die richtigen Entscheidungen

00:12:24: treffen.

00:12:25: Also erste Voraussetzung ist, gutes Team, gute Mitarbeiter zu haben, die Krisen erprobt

00:12:31: sind.

00:12:32: Zweite Voraussetzung, um da Resilienz zu werden, ist relativ schnell, relativ strukturiert,

00:12:39: die eingehenden Informationen zu verarbeiten, gerade weil sich die Welt so schnell ändert.

00:12:44: Der Punkt ist aber auch nicht sofort auf jede Änderung reagieren, weil sie kann morgen

00:12:52: schon wieder anders sein, das heißt, ich brauche relativ gute Fähigkeit abzuschätzen, ob

00:12:59: jetzt sofort die Geänderung notwendig ist im Versandstock oder ob man den Versand weiter

00:13:05: laufen lässt.

00:13:06: Weil man sagt, am Ende wäre es jetzt falsch, jetzt einzugreifen und morgen ändert sich

00:13:11: die Spielregel wieder.

00:13:12: Und das gelingt uns trotzdem noch, das Teil zu organisieren.

00:13:15: Und so managen wir im Moment, ich würde mal sagen, nicht unerfolgreich, all das, was

00:13:21: ich geopolitisch gerade abspielt, ich habe es vorhin mal an dem Beispiel, wir haben es

00:13:25: geschafft, jetzt alle Fahrzeuge rechtzeitig in alle Märkte der Welt zu bringen, da hätte

00:13:29: man ja auch auf jede geopolitische Krise reagieren können, das war jetzt erstmal gut so, dass

00:13:34: es gelungen ist.

00:13:35: Die wird aber die drei Säulen für so eine erfolgreiche Arbeit, die würde eigentlich

00:13:40: sehen.

00:13:41: Und natürlich, damit sie Entscheidungen treffen können, brauche sie digitale Unterstützung,

00:13:47: damit die Vielzahl der Daten verarbeitet werden kann.

00:13:49: Das ist das Thema Digitalisierung, das wollen wir jetzt gleich noch ein bisschen vertiefen,

00:13:54: aber während man solche Herausforderungen vor einem Berg an Herausforderungen auch steht,

00:14:00: es natürlich gleichzeitig auch das Thema Nachhaltigkeit zum Beispiel zu befördern.

00:14:05: Und auch ein Thema, was natürlich auch in das Thema Flexibilität rein spielt, ist das

00:14:10: Thema kombinierter Verkehr.

00:14:13: Also es gibt zum Beispiel das Projekt mit Helrum, dass sie da vorantreiben und da ein Model

00:14:20: Split, ein Model Shift irgendwie versuchen, mehr auf Intermodalität auch in der Logistik

00:14:24: zu setzen.

00:14:25: Können Sie das mal einmal beschreiben, was das sozusagen ein Nebenprojekt ist, was

00:14:29: ja auch total wichtig ist, das Nachhaltige, was momentan unter diesen ganzen Krisen,

00:14:33: unter diesen ganzen Herausforderungen, die man so hat, ja fast so ein bisschen untergebuttert

00:14:36: wird.

00:14:37: Vielleicht können Sie da noch mal erzählen, was da jetzt momentan an Herausforderungen

00:14:41: ansteht.

00:14:42: Ich würde vielleicht noch mal zur letzten These gerne etwas sagen, das ist natürlich

00:14:46: genauso, wenn Sie in Krisenmodus sind, dann laufen Sie Gefahr, dass Sie diese Themen

00:14:52: vergessen.

00:14:53: Was wir uns dafür aber geschaffen haben, ist eine sehr stringente Strategie und eine sehr

00:14:59: stringente Operationalisierung der Strategie.

00:15:01: Und passend zu 360 ist natürlich Nachhaltigkeit da drin, einer unserer Pfeiler, das heißt,

00:15:07: wir setzen Strategieprojekte auf mit Menschen, die nicht direkt in der Krise beschäftigt

00:15:13: sind und treiben diese Strategieprojekte auch voran, während gleichzeitig andere die

00:15:18: Krise managen.

00:15:19: Das ist eigentlich die Sicherheit, dass diese Themen eben nicht untergepflügt werden.

00:15:24: Das ist nur noch mal, wie man das versucht, gemeinsam steuern, also Krise managen und

00:15:28: Strategieprojekte machen.

00:15:29: Dann noch mal speziell dieses Thema Hellrom, kombinierter Verkehr, umlaufen dazug.

00:15:36: Kombinierter Verkehr ist ja jetzt nicht revolutionär, da gibt es schon lange.

00:15:41: Deshalb will ich noch mal sagen, was ist das Spezielle an diesem Projekt.

00:15:46: Bahnverkehr um zuverlässige Versorgung erscheint ja über alle Diskussionen, die man mit der

00:15:53: Bahn führt, erst mal als Widerspruch.

00:15:55: Nichtsdestotrotz haben wir gesagt, wir wollen einen Bahnverkehr schaffen, 1.000 Kilometer

00:16:01: Strecke, der pünktlich jeden Tag ankommt und der einen 24 Stunden Rundlauf ermöglicht,

00:16:09: Zug einmal hin und am gleichen Tag der Zug wieder zum Aufgangspunkt zurück.

00:16:14: Das war unmöglich zu realisieren, wenn wir gefahren wären von Gjörn nach Ingolstadt,

00:16:21: deshalb Strecke zu lang und wäre zum zweiten unmöglich gewesen, weil wir unseren Umschlag

00:16:27: hätten über Bahnhöfe machen müssen und Bahnhöfe sind chronisch überlastet und sind störanfällig.

00:16:32: Die Lösung war, auf ein System zu gehen, das ist dieser Hellrom-Zug mit dem Stadar,

00:16:40: das uns ermöglicht, in der Fläche zu beladen, das heißt die Bahnhöfe zu umgehen und gleichzeitig

00:16:47: über Vorlauf und Nachlauf flexibel zu bestimmen, wie schaffe ich eine Distanz, die ich in

00:16:53: 24 Stunden noch sicher fahren kann.

00:16:55: Deshalb fahren wir von Lepni nach Regensburg und nicht von Gjörn nach Ingolstadt, das gibt

00:17:00: genau diese Umschlagmöglichkeit einmal in 24 Stunden und das ermöglicht uns so eine

00:17:06: gnadenlose Taktung und so eine Sicherheit im Verkehr, weil wir die Störglieder ausgeschalten

00:17:12: haben und die Vor- und Nachläufe machen wir mit LKWs, die aber mit Bio-Sprit betankt

00:17:17: werden.

00:17:18: So dass wir zum Thema Decarbonisierung zwei Sprünge machen, viel auf die Bahn gepackt

00:17:23: und auch der Vor- und Nachlauf, der uns die Flexibilität gibt, auch noch mit Bio-Sprit.

00:17:28: Und das ist eigentlich genau das, was ich unter einem integrierten Logistikkonzept verstehe,

00:17:33: eine Problemstellung annehmen und dafür technische, steuerungstechnische und innovative Lösungen

00:17:39: finden, die die Probleme löst und trotzdem, was scheinbar unmöglich scheint, eine harte

00:17:44: Taktung in 24 Stunden auf der Bahn zu realisieren, dann umzusetzen.

00:17:47: Aber spannend finde ich an dem Punkt jetzt die Frage und das ist etwas, was Janik vorhin

00:17:54: schon mal aufgeworfen hat, nämlich so ein bisschen der Blick, wie war es vorher oder

00:17:59: in dem Fall die Frage, warum ist man auf diese Idee noch nicht früher gekommen?

00:18:04: Oder war es früher nicht notwendig, gab es sozusagen den Druck nicht, die Notwendigkeit

00:18:09: nicht?

00:18:10: Weil es ist natürlich, es erinnert mich ja ein bisschen an so ein, das ist ja so ein

00:18:13: Last-Mile-Konzept.

00:18:14: So dass man wirklich sagt, man hat einen Teil der Strecke auf der Zugstrecke, hat, wie

00:18:19: Sie gerade schon beschrieben haben, dann am Ende mit LKWs, dann vor und nach Strecken.

00:18:24: Aber also vielleicht nehmen Sie uns dann mal mit, was daran jetzt sozusagen, also warum

00:18:30: jetzt?

00:18:31: Also es gibt eigentlich zwei Gründe, wo man das jetzt dann mit beschreiben kann.

00:18:36: Zum einen, wir hatten es vorhin schon im Gespräch, das Konzept funktioniert nur, weil man Material

00:18:43: aus Westeuropa Richtung Ungarn-Shutteln für die Fabriken in Jörg, Motoren und Fahrzeug

00:18:50: und aus Osteuropa, Ungarn und Umfeld nach Deutschland-Shutteln für Ingolstadt und Neckarsohlen.

00:18:56: Das heißt, es ist ein Konzept, das drei Fabriken beinhaltet und wir haben die Materialflüsse

00:19:00: da drei Fabriken zusammenglöst.

00:19:02: Früher hätte man vielleicht eher jede Fabrik für sich betrachtet.

00:19:05: Also, erster Ansatz, Zusammendenken.

00:19:07: Zweiter Ansatz, wir brauchten diese Technik, um uns loszulösen von den Bahnhöfen.

00:19:15: Ein Hellraum ist noch nicht so lange ermarkt, wir waren ja auch die ersten mit Hellraum so

00:19:20: ein festgebuchtes Ganzzugskonzept umgesetzt haben, das heißt, vor fünf Jahren hätte es

00:19:25: einfach noch nicht gegeben, hätte es einfach noch nicht hergegeben.

00:19:28: Und dann bleibt es trotz alledem, ein Mitwettbewerber hat uns signalisiert, so schnell hätten

00:19:33: sie es in ihrem Haus nie umgesetzt.

00:19:34: das Projekt, also nehmen wir jetzt mal als Kompliment. Wir mussten trotzdem, dass es

00:19:39: nicht noch schneller geht. Sie müssen rechtzeitig die Bahnstrecke buchen.

00:19:43: Die kriegen sie nicht von heute auf morgen, sondern gibt es einen gewissen

00:19:45: Vorlauf, sonst hätte man etwas rühremsetzen können. Wir waren schon

00:19:48: wahnsinnig schnell bei dem Konzept, aber früher die zwei Gründe, das Thema

00:19:54: ganzheitlich denken, um die Technologie dazu passend machen, damit dann das

00:19:58: Konzept funktionieren kann. Und über die Diskussion am Konzept haben auch wir

00:20:01: uns entwickelt. Man startet manchmal mit einer ersten Idee, die schleicht anders

00:20:04: und verfeinert die Idee dann über die Laufzeit des Projektes. Aber so

00:20:07: laufe ich auf Projektentwicklung. Ja, wir sind gerade schon so ein bisschen beim

00:20:11: Thema Werke, globaler Verbund, Zusammenarbeit, die vielleicht vorher auch noch

00:20:16: gar nicht so da war und jetzt aber lohnenswert ist und dann natürlich auch

00:20:20: sozusagen Folgefragestellungen aufwirft. Aber vielleicht blicken wir auch mal nach

00:20:24: China. Dort fährt Audia eine eine Strategie, eben auch eine eine lokale

00:20:30: Strategie mit sozusagen neuer Brand, die berühmte und auch viel diskutierte

00:20:36: Wegfall der vier Ringe sozusagen in Audi, was auch die Suchmarke angeht. Aber es

00:20:40: geht ja immer auch darum, dass sie dort ja in einem ganz neuen Nefwerk, New

00:20:44: Energy Vehiclewerk produzieren und dort eben auch Maßstäbe setzen, was Logistik

00:20:50: Automatisierung angeht, fahrerlose Transportsysteme, automatische Lagerlösungen.

00:20:55: Vielleicht nehmen Sie uns da mal mit, was da die Innovationen sind, wie sich das jetzt

00:20:59: entwickelt hat und entgegen dem, ich sag mal, Local for Local Ansatz, wäre da jetzt

00:21:04: meine Überlegung, inwiefern kommen diese Innovationen dann womöglich auch in

00:21:08: die anderen Werke weltweit? Also erst mal, wie ist es entstanden? Natürlich hatten

00:21:13: wir ein Projektteam, das ist erst mal in Deutschland gestattet, dass das neue

00:21:17: Werk ausgeplant hat. Wir in der Supply Chain hatten natürlich Projektteammitglieder

00:21:22: zusammengestellt, die dann auch erst mal mit ihrer Erfahrung sich drauf und

00:21:26: dran gemacht haben, die neue Fabrik zu schaffen. Unser Thema war von Anfang an,

00:21:30: wir wollen dort einen Benchmark setzen und wir hatten in dem Team auch

00:21:35: Mitarbeiter oder haben dort noch Mitarbeiter, die auch schon China-Erfahrung

00:21:39: hatten. Über unsere Joint Venture Werke war der eine oder andere auch schon in

00:21:43: China und kannte sich in dem Umfeld aus. Nichtsdestotrotz war da viel Pioniergeist

00:21:47: dabei, Dinge auch neu zu machen, aber auch mit dem Wissen, das man schon mitgebracht

00:21:51: hat aus seiner bisherigen Tätigkeit, sei es in China oder sei es hier in Europa oder

00:21:54: sei es auch in Mexiko, auch von dort haben wir Kolleginnen und Kollegen mitten

00:21:57: das China-Projekt gebracht. Erster Punkt. Zweiter Punkt, was man von China immer

00:22:02: lernen kann, das ist dieser China-Speed. Es gehen Dinge in China einfach viel viel

00:22:08: schneller in unserem Projektteam, dann auch angereichert natürlich inzwischen

00:22:12: mit chinesischen Supply Chainerinnen. Die Mitarbeiter sind brutal engagiert, sind

00:22:19: brutal schnell beim Thema Problemlösung und dritter Punkt, HGV und Automatisierung

00:22:25: im Lager, ist jetzt auch nichts, was man in China erfunden hätte. Das haben wir

00:22:29: hier in den deutschen Werken, das haben andere OEMs schon in ihren Werken, aber

00:22:33: was wir in China sehen können, es gibt zu einem sehr günstigen Bereich, sehr

00:22:39: hochwertige Technologie, die dann auch Dinge teilweise anders löst, wie wir sie

00:22:46: hier bisher in unseren Fabriken gelöst haben. Also nicht nur der Kostenverteil,

00:22:50: sondern auch Technologieverteil. Wir machen zum Beispiel mit unseren FTSen,

00:22:54: orientieren wir uns an der Textur des Bodens inzwischen, was erst mal bisher

00:23:01: nicht im Einsatz ist bei uns, es gibt es jetzt in China als Angebot und trotzdem

00:23:05: zu einem sehr günstigen Preis. Natürlich schauen wir uns genau an, ob solche

00:23:08: Lösungen sich an der Textur zu orientieren im Raum, ob das was ist, was

00:23:13: wir rückübertragen können auf unsere Brownfield Werke. Glamour auf, Voraussetzung

00:23:19: ist immer, dass es eine CE-Zulassung gibt, also dass auf die Regulatorik

00:23:23: ermöglicht, die Technologie nach Europa zu bringen, aber vielleicht ermöglicht,

00:23:27: die Technologie nach Mexiko zu bringen. Da ist wieder der Austausch über alle

00:23:31: Standorte, dass wir uns natürlich anschauen, was können wir rückübertragen,

00:23:34: was wir auf jeden Fall rückübertragen, sind die Menschen, die zu uns zurück

00:23:38: kommen, die Sublideshain und die werden natürlich auch mit der neuen Denke und auch

00:23:42: mit einem gewissen China-Speed auch bei uns nochmal die Organisation voran bringen.

00:23:46: Also es ist ja einmal das Produkt, die Technologie, aber einmal ist es auch die

00:23:49: Denke von so einem pionierhaften Werksaufbau, dann wieder zurückzukehren

00:23:54: und auch hier Dinge voran zu treiben. Also nicht nur ein reiner Technologietransfer,

00:23:59: sondern einfach auch ein Wissens- und Know-how-Transfer, wenn ich das richtig verstehe.

00:24:02: Genau. Das ist ein unglaublich spannendes Thema momentan, vor allem auch, wenn wir

00:24:07: mit Logistikern, Intralogistikern sprechen und das dann auch immer so ein bisschen

00:24:12: mit unserem Blick, den wir häufig auf das Thema Digitalisierung und Smart

00:24:15: Factory, Smart Logistics werfen, ist das Thema Humanoid Roboter. Das ist natürlich

00:24:19: ein extrem plakatives Beispiel, aber eins, was momentan natürlich so ein

00:24:24: bisschen vielleicht jetzt so wirklich einen ersten Durchbruch feiert und

00:24:28: dementsprechend ja dann auch schon in den ein oder anderen Werken von mehreren OEMs

00:24:33: ja auch schon in den Einsatz kommt. In China, bei Audi ja auch schon in der

00:24:38: Erprobung korrigieren Sie mich da gerne. Ist das auch etwas, was Ihre Ansicht nach

00:24:42: wirklich in den Produktionsabläufen und Intralogistikabläufen eine große Rolle

00:24:47: spielen kann in den nächsten Jahren? Also ich glaube wichtig ist, dass man sich mit

00:24:53: neuen Technologien immer auseinandersetzt, dass man versteht, was kann die neue

00:24:58: Technologie wirklich als Beitrag leisten, wo hat sie auch ihre Grenzen und da ist es

00:25:04: immer richtig, alle neue Technologie, die aufkommt, auch mal selbst auszuprobieren.

00:25:09: Zum Thema Humanoid Roboter, der Mensch ist natürlich ein geniales Wesen, aber meine

00:25:17: Armlänge ist zum Beispiel beschränkt und weshalb sollte ich Menschen, der in einem

00:25:22: Kommissionieren-Pickprozess tätig ist, durch einen humanoiden Roboter ersetzen,

00:25:27: dessen Armlänge auch beschränkt ist, nur damit er menschlich aussieht.

00:25:30: Vielleicht wäre es viel besser, der könnte 10 Meter greifen und die

00:25:33: könnte die Behälter anders stellen und dann würde er schon gar nicht mehr so

00:25:37: humanoid aussehen. Was ich damit sagen will, ich glaube nicht, dass das

00:25:40: humanoide der Durchbruch wird, sondern dass das behandeln jetzt im Logistik

00:25:45: Prozess dieser unterschiedlichen Greifanforderungen und die menschliche

00:25:50: Hand ist ein geniales Konstrukt, diese unterschiedlichen Greifanforderungen

00:25:54: von unterschiedlichen Teilegeometrien und Teilefestigkeiten,

00:25:58: wie geschlaffeteile etc. pp. und die zu positionieren, das ist eine sehr große

00:26:04: Herausforderung und Pickprozess, wo wir sehr viel Aufwand reinstecken, weil

00:26:08: wir sehr viel Varianz und Komplexität haben und da sehe ich den schnellen

00:26:13: Durchbruch noch nicht. Es ist ganz spannend, ich habe mich mit einem ihrer

00:26:19: Porsche-Kollegen, nämlich mit Albrecht Dreimal, dem Produktionsvorstand vom

00:26:23: Porsche, habe ich mich vor kurzem erst unterhalten. Ich habe ihm eine

00:26:25: ähnliche Frage gestellt und seine Antwort war eigentlich fast die gleiche, dass

00:26:29: das natürlich spannend ist, aber warum muss denn eigentlich dieser Roboter

00:26:32: dann humanoid sein und dementsprechend dann die gleichen dann auch irgendwo

00:26:36: wieder Begrenzungen unterliegen, denen der menschliche Körper in seinen

00:26:40: Ausmaßen, genau wie sie es gerade skizziert haben, dann auch unterliegt. Also

00:26:43: spannend wäre doch dann in dem Bereich, dann vielleicht wirklich auch andere

00:26:46: Ideen zu haben, was dann diese Roboter angeht. Aber ich mich gerade daran

00:26:51: erinnert, der hat mir im Prinzip fast die gleiche Antwort gegeben. Muss

00:26:53: Konzern abgestimmt sein offensichtlich. Vielleicht lag es dran, dass er mal

00:26:56: mein Chef war, die vielen Jahre. Vielleicht, ja genau. Ja, was ich jetzt noch ganz

00:27:03: spannend finde, gerade wenn wir jetzt auch ein bisschen im Themenfeld sind, dass das

00:27:06: globale Netz und die weltweiten Werke und das Zusammenspiel zu betrachten, sie haben

00:27:11: ja auch, was diese Prozesse angeht, einen Control Tower eingeführt, der im

00:27:14: Prinzip Werksübergreifend am Ende steuert. Welche Funktion übernimmt der

00:27:19: genau und wie umfassend sind sie da eigentlich auch schon mit weiteren

00:27:23: Lieferanten, Dienstleistern, IT-Systemen, denn vernetzt? Also es ist unser Group Tower.

00:27:29: Wir hatten vorhin schon mal das Thema Datendurchgänglichkeiten, Datensilos und

00:27:34: jemanden, der in der Disposition tätig ist, der braucht sehr viele Datenquellen,

00:27:38: die er vernetzen muss, um dann letztendlich, wir hatten es vorhin in der Krise, aber auch

00:27:41: im normalen Business, seine Entscheidungen treffen zu können. In der Vergangenheit

00:27:45: musste der sich durch X-Bildschirme durchtippen, um alle Informationen dann

00:27:50: visuell sich zusammenzustellen nacheinander und dann eine Entscheidung

00:27:53: zu treffen. Das ist natürlich extrem ineffizient. Gründe sind klar, warum,

00:27:58: unterschiedliche Datenquellen, unterschiedliche Systeme, unterschiedliche

00:28:01: Bildschirme und was uns jetzt erstmal gelungen ist, ist diese Datenquellen

00:28:04: sozusagen eine Glaub zu vereinigen und dem Dispo mitarbeitet, das dann modern

00:28:10: und konsolidiert anzuzeigen und natürlich auch alle Informationen, die

00:28:16: er braucht, um seine Entscheidungen zu treffen. Das hat einen Riesensprung zum

00:28:22: Thema Produktivität gebracht, aber noch mal zurück zur Resilienz, das ist

00:28:28: unnötiger Stress, denn die Leute haben durch viele Masken sich tiefer zu

00:28:31: müssen. Auch da kann man durch technische Unterstützung die Arbeit für die

00:28:35: Menschen leichter machen und ein Teil dieser Stressfaktoren rausnehmen, die

00:28:40: gar nicht in der externen Krise liegen, sondern im internen Business, in der

00:28:43: internen Business Organisation. Also das ist uns das erstmal gelungen, das haben

00:28:48: wir pilotiert, haben gesehen was für große Möglichkeiten da drinstecken und

00:28:53: haben das dann sofort auf unseren Standorte ausgerollt. Positiver Nebeneffekt,

00:28:57: wir standardisieren dadurch auch die Arbeit, was es dann auch möglich macht,

00:29:02: dass man aus verschiedenen Stellen am gleichen Thema arbeiten kann, weil man

00:29:07: gleich arbeitet. Sei es immer so eine IT-Lösung, ist auch ein Schritt zur

00:29:12: Standardisierung, neben dem, dass er Effizienz bringt, neben dem, dass er

00:29:16: Transparenz bringt, neben dem, dass es sogar Resilienz unterstützen muss.

00:29:20: Das ist ein ganz schöner Anknüpfungspunkt für ein weiteres Thema, wenn Sie

00:29:24: sagen, die Arbeit erleichtern für die Mitarbeiter bei Ihnen in der Logistik

00:29:28: und das Thema Daten natürlich auch. Da kommt eigentlich, das kommt zusammen in

00:29:32: einem Thema, was wir an vielen anderen Stellen in der Autoindustrie momentan ja

00:29:36: auch diskutieren und das Thema ist das Thema künstliche Intelligenz, vor allem

00:29:39: generative AI. Da wird ja an vielen Stellen in der sozusagen automobilen

00:29:45: Wertschöpfung gibt es ja die verschiedensten Tools, die verschiedenste Produkte,

00:29:49: die da jetzt zum einen Effizienz Produktivität bringen sollen und auf der

00:29:53: anderen Seite natürlich auch usability vereinfachen sollen und den Zugang auch

00:29:57: zu Datenbanken zum Beispiel vereinfachen sollen. Das müsste ja für Sie auch ein

00:30:02: Thema sein, wenn Sie gerade auch ansprechen, dass man versucht ja die

00:30:04: verschiedenen Datenpunkte auch zu verknüpfen, zusammenzuführen, eine

00:30:08: einheitliche, einen eiligen Datenlayer auch am Ende des Tages zu haben. Da kann

00:30:13: natürlich generative AI auch für die Logistikplanung sicherlich helfen. Wie

00:30:17: sehen Sie da das Potenzial? Gibt es da schon Use Cases, sind Sie da schon, sind

00:30:21: Sie in diesem Thema auch schon mit drin oder ist das für die Logistik grad noch

00:30:24: ein bisschen zu weit entfernt? Also überhaupt nicht zu weit entfernt.

00:30:29: Ich würde sogar sagen, wir stecken mittendrin. Trotzdem würde gleich kurze

00:30:33: Gegenrede halten. Es gibt für mich zwei Ansätze, wir probieren beide aus.

00:30:39: Das eine ist ein sogenannter Button-Up-Ansatz, man hat irgendwo Anwendung und schaut ob man

00:30:44: mit künstlicher Intelligenz an dieser Anwendung besser werden kann, all die

00:30:47: bestehenden Vorteile von Ihnen. Das zweite, was ich stärker favorisiere, ist ein

00:30:53: Top-Down-Ansatz. Das heißt, ich suche mir eine längere Prozesskette aus,

00:30:59: idealerweise auch noch über mehrere Geschäftsbereiche. Bei uns ist das

00:31:03: sogenannte Order-to-Delivery-Prozess, also vom Kundenauftrag bis zur Kundenauslieferung,

00:31:08: mit Beschaffung, mit Vertrieb, mit Finanz, mit Logistik. Und wir analysieren die

00:31:14: komplette Kette und das haben wir getan und schauen, wo kann künstliche

00:31:18: Intelligenz den Prozess vereinfachen, besser greifbar machen, wo kann sie

00:31:25: Ihnen aber auch transformieren und völlig neue Möglichkeiten, also in der

00:31:30: Prozessgestaltung, weil ich eine Daten auf einmal verarbeiten kann und sie nicht

00:31:35: sequenziell verarbeiten muss, weil ich Beschaffungsvertriebs und Logistikdaten

00:31:40: in einem System auf einmal analysieren kann und nicht sequenziell vom ersten

00:31:46: Schritt zum nächsten gehen muss. Das heißt, künstliche Intelligenz benutzen, um

00:31:51: all die Vorteile zu realisieren, aber auch um ein Prozess zu transformieren. Es ist

00:31:55: für mich der Top-Down-Ansatz. Wir sind im Moment an beiden tätig und trotzdem

00:32:00: jetzt kommt kurz die Gegenrede. Im Moment ist künstliche Intelligenz natürlich

00:32:04: auch was wert. Man muss natürlich aufpassen, dass nicht jede Exzeltabelle,

00:32:07: die ein bisschen automatisiert ist, schon KI genannt wird. Das kommt manchmal so

00:32:11: vor in Podcasts oder Vorträgen oder auch in Unternehmen. Da bin ich sehr

00:32:16: vorsichtig. Wir machen eine Menge anderer Dinge, die nicht KI sind, mit

00:32:21: Operations Research, mit Power BI, No Code, Low Code Lösungen, wo man viele der

00:32:27: Effekte, die gerade bei KI beschrieben wurden, auch realisieren können, ohne

00:32:32: dass es KI ist. Im Moment ist natürlich KI der Hype, wo alles KI sein. Also ich

00:32:37: wollte mal sagen, es gibt ein ganzes Spektrum von Lösungen, wo sie Fortschritte

00:32:41: erziehen können und wir setzen im Moment alle ein und wir entscheiden auch ganz

00:32:46: bewusst KI tauglich. Ja, nein, lieber eine andere Lösung, die ist besser, dann

00:32:50: machen wir die. Genau da wollen wir auch mit unseren Medien und unseren

00:32:55: Podcast zum Beispiel auch hinkommen, dass wir hinter den Hypes schauen und

00:32:58: gucken, was ist dann wirklich im Einsatz und was bringt wirklich schon

00:33:00: tatsächliche Vorteile am Ende des Tages. Gibt es eigentlich auch, würden Sie sagen,

00:33:05: gibt es einen Bereich in Ihrer Verantwortung, wo Sie sagen, KI oder auch

00:33:09: Tools der generativen KI, wo große Sprachmodelle und so, wo das keine

00:33:14: Relevanz hat oder wo man vielleicht auch sagt, da würde man vielleicht eine

00:33:18: Technologie, einem Prozess überstülpen, der noch gar nicht so weit ist. Gibt es da

00:33:22: was ganz Konkretes, was Sie benennen könnten? Also ich sage mal im Moment,

00:33:26: wir haben gerade ein neues Digitalisierungsprojekt, darüber können wir dem

00:33:34: Next dann ein bisschen mehr sprechen. In der Verprobung, das lösen wir mit

00:33:40: Operations Research Methoden, da glaube ich mal, dass man gewaltig Sprung macht und

00:33:44: gewaltig Sprung auch im Wertbeitrag fürs Unternehmen. Wie gesagt,

00:33:49: zweite Hälfte diesen Jahres werden wir damit dann noch mal rauskommen, das ist

00:33:54: im Moment völlig ohne KI gelöst, da wäre KI im ersten Schritt auch nicht der

00:33:59: richtige Ansatz. Wenn wir dieses System zur Reife gebracht haben, dann gibt es

00:34:05: schon Ideen, einzelne KI Anwendungen damit zu verknüpfen, um dann noch mal

00:34:10: einen nächsten Sprung zu machen. Und so stelle ich mir eigentlich auch die

00:34:13: Entwicklung vor, Sie müssen nicht zwingen kommen, ich brauche jetzt ein KI Ansatz,

00:34:17: ob ich sage KI, muss schauen, was ist meine beste nächste Lösung und muss immer

00:34:24: wieder schauen, ob mir KI dann aber noch mal in einem weiteren Schritt helfen

00:34:28: könnte, wenn es beim ersten Schritt schon nicht die richtige Lösung war. Und diese

00:34:32: evolutionäre Entwicklung, das ist die für die ich plädiere, erst mal

00:34:35: technologieoffen, wird man es woanders nennen, was ist gerade das richtige

00:34:40: Digitalisierungstool für die Lösung und jetzt noch mal eingestreut, wir haben

00:34:44: ein Large Language Model im Einsatz, wo wir unsere Dokumente durchfräsen und

00:34:49: Fragen beantworten, um sagen wir mal Kompetenz lücken, die man vielleicht

00:34:54: persönlich hat, dann aus dem Wissensschatz, den wir selbst eine Supply Chain haben, uns

00:34:58: zu beantworten. Da ist natürlich so ein Modell unschlagbar, also einsetzen. Wo

00:35:03: anders würde sagen, brauche ich letztendlich nicht, das Problem ist nicht so

00:35:07: groß, mache kleinere Automatisierung, machen Bot und der Bot löst man das

00:35:12: Problem völlig in Ordnung, obwohl der Bot überhaupt keine KI ist, bringt

00:35:16: trotzdem seine Effizienz. Wir brauchen noch mal ein bisschen von der

00:35:20: künstlichen zur natürlichen Intelligenz zurück, was ich auch ganz

00:35:23: spannend fand auch im Laufe des Gesprächs jetzt, Sie haben immer wieder den

00:35:26: Menschen auch herangezogen oder sozusagen in den Mittelpunkt ihrer

00:35:30: Ausführungen gestellt, also Logistik als sehr prozessgetrieben, natürlich

00:35:35: komplexitätsmaß, sage ich mal an der Stelle, aber wie gesagt der Mensch und

00:35:40: das Mindset auch, die Kultur im Unternehmen auch ein ganz wichtiges Thema

00:35:44: auch in Sachen Logistik. Wieso würden Sie sagen, ist gerade in der Logistik

00:35:51: das noch ein interessanter spannender Karriereweg, trotz dieser massiven

00:35:54: Herausforderung auch was technologiseitig und organisational auf

00:35:58: die Einzelnen zukommen, warum ist das ein spannender Karriereweg und welche

00:36:02: Kompetenzen muss eigentlich eine Fachkraft in diesem Bereich heutzutage mitbringen?

00:36:06: Ich würde sagen gerade weil die Randbedingungen so sind wie von Ihnen

00:36:11: geschrieben, also wer sich langweilen will, der wäre jetzt bei uns falsch, aber

00:36:16: wer was spannendes erleben will, täglich neue Herausforderungen, die man aber im

00:36:21: Team löst und interkulturell arbeiten will, dadurch dass wir europaweit

00:36:28: Mexiko, China über die Kontinente arbeiten, dadurch dass wir wirklich von

00:36:34: der Planung über die Steuerung bis zur Operation. Wir sind ja nicht nur im

00:36:39: Elfenbein-Turm, wir sind nicht nur auf dem Shopfloor, wir decken die ganze Kette ab,

00:36:43: wir haben sehr viele Schnittstellen, Beschaffung, Vertrieb, Lieferanten,

00:36:47: Logistik-Dienstleister, das ist ein unheimlich spannendes Umfeld, sehr dynamisch,

00:36:52: mit viel Geopolitik, mit vielen Krisen, mit vielen Herausforderungen, aber mit

00:36:57: brillanten Menschen, die sich jeden Tag neue Lösungen einfallen lassen und

00:37:01: dessen Umfeld, wo sie KI einsetzen können, wo sie Digitalisierung,

00:37:04: Automatisierung einsetzen können, also ihr könnt mir keinen besseren Zug vorstellen.

00:37:09: Herr Braun, ich finde das ein so schönes Schlusswort, dass ich gar nicht

00:37:12: wollen würde, dass wir jetzt noch irgendein anderes Fass aufmachen und das

00:37:14: jetzt sozusagen wieder verschlucken, weil ich nämlich so schön finde, dass das

00:37:18: bei so abstrakt wie vielleicht auch die Logistik manchmal ist, gerade weil sie

00:37:23: eben auch so komplex ist, weil die globale Gemengelage so komplex ist,

00:37:28: finde ich es eigentlich schön, dass wir zum Ende des Gesprächs eigentlich den

00:37:31: Menschen nochmal wieder sozusagen die Klammer gesetzt haben, die am Ende dann

00:37:34: eben doch der Mensch ist und ich hatte mich dann auch wirklich gerade eben

00:37:37: nochmal daran erinnert, dass sie eigentlich auf die Einstiegsfrage sozusagen

00:37:42: was sie im Prinzip bewegt und was es dafür braucht, dann eigentlich auch mit

00:37:45: den Menschen angefangen haben, nämlich wie stellt man resiliente Logistik auf

00:37:50: ja über resiliente Mitarbeiter und Mitarbeiter, die die sozusagen

00:37:54: ja fest, fest sozusagen verankert stehen auch im Team, dann wenn die Umstände

00:38:00: sozusagen widerig werden und komplex werden und das fand ich jetzt eine sehr

00:38:04: schöne Klammer, Herr Braun, ganz ganz herzlichen Dank, dass sie heute bei uns

00:38:09: waren, dass sie heute ja ihre, ihre Insights uns gegeben haben in einem

00:38:14: wirklich ganz ganz spannendes und wie gesagt auch sehr komplexes Feld, also

00:38:18: herzlichen Dank, dass sie heute bei uns waren. Vielen Dank, mir jetzt auch viel

00:38:21: Freude gemacht. Vielen Dank. Und Janik, natürlich nochmal in Richtung unserer

00:38:25: Zuhörerinnen und Zuhörer, wir werden natürlich auch nochmal die Geschichten,

00:38:29: die wir dazu haben und die dazu passen, natürlich auch nochmal verlinken, denn

00:38:33: ja wir sind diesen Monat eben auch in unserem Themenmonat, am Themenschwerpunkt

00:38:38: auf der Automobilproduktion.de zum Thema Supply Chain, das heißt auch da gibt es

00:38:44: natürlich viele Anknüpfungspunkte, die wir sehr gerne verlinken und an dieser

00:38:47: Stelle sage ich, wir hören uns in der kommenden Woche wieder und ciao. Ciao.